הפרק הפלסטיני שלי / גיא חצרוני

פתח דבר

השנה היא 2008, לילית פגשה אותי במסדרון באקראי וסיפרה לי שמתחיל מיזם חשוב במחלקת האחריות התאגידית ושאלה אותי אם אסכים לנהל אותו. שימשתי מנהל פיתוח בארגון ובאותה תקופה צמצמנו את מצבת כוח האדם ובעקבות זאת את היקף המיזמים, ולכן הייתי די פנוי. האמת היא שתקופה קצרה לפני כן פיזרו את הקבוצה שניהלתי, התמזל מזלי והנהלת החברה החליטה שלא כדאי לוותר עליי והשאירה אותי כעתודה להמשך.

תזמון מושלם.

“אני מוכן לשמוע” אמרתי. לילית הייתה מאושרת מתגובתי. זה לא מובן מאליו בארגון שמקדש את המחקר והפיתוח וכל מחלקה אחרת פחות “נחשבת”.

“בוא, נמצא לנו חדר ישיבות פנוי ואספר לך על המיזם”.

וככה מצאתי את עצמי מקשיב ומוקסם מרעיון למיזם מדהים ופורץ דרך, שלילית החלה לגולל לפניי. זה התאים מאוד להשקפת עולמי כך שמהר מאוד נשאבתי לתוך זה וההתלהבות החלה לזרום בעורקיי.

היי־טק פלסטיני.

מה, מי, מה פתאום? היי־טק פלסטיני? השתגעתם? יש שם בכלל מחשבים ואינטרנט? יש שם אנשים משכילים ומוכשרים מספיק לעסוק בתחום? שאלות החלו לרוץ במוחי.

“הינה התוכנית”, פרסה לילית את משנתה לפניי,  “יש אנשי תוכנה פלסטינים בשטחים, אבל הם לא מצליחים לפרוץ, איש לא מוכן לעבוד איתם, מוכשרים ככל שיהיו, כשאנשים מבינים מהיכן הם באים הם סוגרים את הדלת. מי שמע על היי־טק פלסטיני? אם כבר אז שמעו על טרור פלסטיני, על חוסר יציבות, כלכלה נחשלת, חקלאות עתיקה, אולי קצת מחצבות שיש… אבל היי־טק? מה פתאום. אז אנחנו”, המשיכה לילית, “בעידודו של נשיא המדינה שמעון פרס ושל נשיא החברה רוצים לעזור להם לפרוץ. גם כאן, בהנהלה המקומית נרתמים לנושא”, הוסיפה לילית. “אני מבקשת ממך להקים מול הפלסטינים ערוץ מיקור חוץ, אנשי תוכנה פלסטינים יצטרפו לצוותי הפיתוח שלנו כמיקור חוץ, נרים סיפור הצלחה וככה נשכנע את העולם לעשות היי־טק עם הפלסטינים!”

מדהים, כל כך פשוט… איך לא עשו זאת קודם. על היתרונות של המיזם האמיץ הזה לילית לא הייתה צריכה להרחיב, לא נולדתי אתמול ואני יודע שחיזוק כלכלי ויציבות כלכלית של מעמד הביניים אצל שכנינו ישפיע ישירות על היציבות באזור ועל הסיכוי להשכין שלום אי־פעם, לא רק בין ה”מדינות” כי אם בין האנשים, גם יציבות כלכלית עושה את הפלא, אבל לא רק, עבודה כשווים בין שווים, בקבוצת עילית כמו מפתחי היי־טק מביאה לידי כבוד והערכה הדדיים, וזהו הבסיס לכל מערכת שכנות טובה.

חזרתי הביתה. התעורר בי משהו חדש, התרגשות לקראת הבאות, “ילד” חדש אני הולך לגדל. בדיוק בזמן, אחרי כל כך הרבה שנים של עבודת פיתוח וניהול שאהבתי מאוד אך שבעתי ממנה. שינוי מרענן, משהו חדש ובלתי מוכר, טריטוריה זרה… ובכנות, מה שגרם לי להתרגשות יותר מכול זו העובדה שזה בא אליי בהפתעה גמורה, מעולם לא תכננתי או פיללתי לתפנית כזו בעלילה. ותפניות מפתיעות כאלה הן בדיוק מה שהאישיות שלי זקוקה לו, מן שריטה כזו אפשר לומר…

1.

החברה שלנו היא חברת היי־טק אמריקאית מהגדולות בעולם, אקרא לה כאן ״רוטרון״. הקבוצה בישראל מחולקת ל״מכירות״ ו״מחקר ופיתוח״ שלא רק שאינן קשורות מבחינה מקצועית, אלא שבתוך ה״מחקר ופיתוח״ יש ערב רב של קבוצות המשתייכות לקבוצות בין־לאומיות ענקיות בתוך רוטרון, וכולן מנוהלות מעמק הסיליקון שבארצות הברית.

אני עצמי הצטרפתי למחקר ופיתוח ברוטרון עם חברת הסטרטאפ שבה עבדתי אשר נקנתה בסוף האלף הקודם על ידי רוטרון שבלעה אותנו לתוכה. בתחילת הדרך ברוטרון עוד היינו קבוצה מגובשת, אנשי הסטרטאפ, ועבדנו כיחידה אחת עד שהתפוצצה בועת ההי־יטק ואז, תוך כדי התארגנות מחדש פרקו את הקבוצה שלנו ופיזרו אותנו בין המחלקות השונות במחקר ופיתוח של רוטרון הגדולה. כמה אנשים אף נפלטו במהלך הפירוק אולם נתמזל מזלי והייתי בין ״אנשי הברזל״ של חברת הסטרטאפ שנקנתה, ״אנשי הברזל״ הם האנשים שנחשבים למושא הרכישה, נוסף על הטכנולוגיה עצמה, ורוטרון שריינה בקנייה את מקומנו וסנדלה בחוזה את עצמה מהאפשרות לפטר אותנו בקלות. ובתמורה ביקשה מאיתנו לא לעזוב.

רחש מסתובב במסדרונות. אנשים שמעו על המיזם, באים ללילית, באים אליי, “גם אנחנו רוצים להשתתף”, הם מבקשים. יוסף תופס אותי בארוחת הצוהריים, “אני מת לעבוד עם פלסטינים”, הוא אומר, “תן לי לנסות”. יוסף הוא מנהל זוטר ויש לו קבוצת פיתוח קטנה וחלומות גדולים. והוא לא לבד. אבל זו לא החלטה של יוסף… זו החלטה אסטרטגית של המנהלים של המנהלים של המנהלים של המנהלים של יוסף.  אבל באמריקה, איך לומר בעדינות, ההתלהבות צוננת מאוד. ג׳ייסון, סגן הנשיא של הארגון של יוסף, יושב בעמק הסיליקון ובכלל לא מבין מה פתאום לשקול עבודה עם פלסטינים, רק אתמול הוא ראה בטלוויזיה מהומות ויריות ברמאללה, שלשום היה פיצוץ טרור כלשהו, ״השתגעתם שם? אתם רוצים לסכן את הארגון שלי?״ הוא שואל ברוגז. “ובכלל, אתה יכול לתת לי שם של חברה אחרת בסדר גודל כמו שלנו שעובדת עם פלסטינים, שאשאל אותם אם זה משתלם?” אבל אין לי מספר טלפון לתת לו… אולם האנשים שלו בישראל, לא רק יוסף, כי אם גם המנהלים שמעליו רוצים להשתתף בהרפתקה ומנסים ללחוץ. אמיר, המנהל הבכיר ביותר שמעל יוסף פה בארץ, ממש רוצה. הקבוצה שלו כאן גדולה למדי, תופסים חצי קומה, והוא בדרגה בכירה של דירקטור פיתוח, הוא מבקש ממני ומלילית לעזור לו ללחוץ על ג׳ייסון.

אלא שג׳ייסון, איך לומר, לא ממש מתלהב…

אנחנו מוצאים את עצמנו לבד, נמוך בשרשרת המזון הארגונית ורחוק מאוד מהנהלת החברה בעמק הסיליקון. איך מפעילים לחץ על ג׳ייסון? איך משכנעים אותו לקחת את זה כמיזם ניסיוני כשכל מה שמעניין אותו זו ההצלחה העסקית של ארגונו והוא לא פנוי לקחת סיכונים מיותרים ולצאת להרפתקאות?

ואז אנחנו נזכרים שבעצם אנחנו לא לבד, הלוא ההשקעה נולדה אצל הנשיא והמנכ״ל של החברה, האיש הבכיר ביותר, המנהיג הכריזמטי של רוטרון שמנהל אותה כבר שנים רבות. ללילית שמקושרת לנשיא פרס יש צינור ישיר אליו ואנחנו פונים אליו לעזרה. והוא הבטיח לנסות להשפיע… אני זוכר ששאלתי אותו פעם לתומי, “אתה המנכ”ל והנשיא הכול יכול בארגון, אתה לא יכול פשוט להנחית פקודה?” הוא הסתכל בי בחיוך, כמו אב המביט בילדו שעוד לא למד את דרכי העולם, והסביר לי בסבלנות שהוא לא יכול להרשות לעצמו להנחית כאלה פקודות, ״יש לי מנהלים בכירים, כל אחד מהם מנהל תת־ארגון שיכול להגיע לעשרות אלפי עובדים ברחבי העולם, הם אחראים לביצועים של המחלקות שלהם. אם אחלק להם פקודות, האחריות להצלחתם או לכישלונם תהיה שלי ולא שלהם… תפקידי להנהיג ולשכנע, לא לחלק פקודות”, הסביר. זה היה שיעור חשוב בעבורי בניהול ארגוני אי־שם בספרות הגבוהות בכמה קילומטרים מעליי…

ג’ייסון מתרצה לבסוף ומסכים לבחון את האפשרות, “אבל אין לי תקציב”, הוא אומר… לנו יש. לילית ואני בוחרים להציע לו עסקה, “תשמע”, אנחנו אומרים, “תן לנו לשלם על העבודה למשך שלושת החודשים הראשונים, אבל בתנאי אחד, אם תהיו מרוצים, תמשיכו לעבוד איתם על חשבונכם”.

כמה הופתענו כשענה לנו, “תקציב העבודה הוא החלק הכי זול בעניין… לי זה עולה יותר: בכוח אדם שיוקדש לנהל ולהדריך את האנשים, בהקצאת משאבי פיתוח למתכנתים הפלסטינים ועוד…” ואני נזכרתי בהתמקחויות עם התגרנים בעיר העתיקה בירושלים שתמיד אמרו, “לי זה עולה יותר…”

אבל זה עזר ועם הדחיפה הקלה מכיוונו של נשיא החברה, שלוש קבוצות פיתוח בישראל, באישור המנהלים מעבר לים, בוחרות להשתתף בניסוי הגדול. ג’ייסון כמובן אחד מהם. אמיר, גלעד ואיתי הם המנהלים המקומיים של קבוצות הפיתוח הללו ואנחנו פונים למשימה הראשונה – לבחור את חברת התוכנה הפלסטינית שנעבוד איתה.

2. ירדן

״תארוז, נוסעים לירדן״, אומרת לי לילית בוקר אחד, “בוא ניפגש עם הפלסטינים”.

“למה ירדן? אני שואל.

״כי ג׳ון, הבוס שלי, יושב בלבנון ואסור לו להגיע לכאן״, היא מסבירה, הוא רוצה להשתתף בפגישה, אז זה ירדן או קפריסין… ג׳ון הוא איש ממוצא ערבי שהיגר לארה״ב לפני שנים רבות ורוטרון, שמחזיקה נציגות כמעט בכל מקום על הגלובוס הציבה אותו בלבנון לשנתיים. משם הוא חולש על האחריות התאגידית של הארגון במדינות הלבנט.

לילית לוקחת איתה את הסרט ״ואלס עם באשיר״ לתת מתנה לג׳ון, אבל כשהיא נותנת לו את הסרט הוא נראה מאוד מוטרד… מה קורה היא שואלת? המממ. הוא עונה לה, מפה אני חוזר ללבנון, אם יראו את הסרט הישראלי באמתחתי זה עשוי להיגמר לא טוב…

אנחנו מגיעים לעמאן דרך הגשר, עברנו ביעף את הצד המזרחי של בקעת הירדן, לאורך הכביש כפרים  ובהם דוכנים לממכר ירקות ותמונות המלך על כל עמוד וקיר נישא.

בעמאן שמירה הדוקה בכניסה לבית המלון, מעבירים את המזוודות במכונת שיקוף. מי היה מאמין? פוחדים פה מטרור, אני חושב לעצמי. אנחנו בעיצומו של חג הרמדאן, על השולחן מונחים בקבוקי מים וחטיפים לי וללילית, אבל אנחנו לא נוגעים בשום דבר כי שאר המשתתפים צמים ולא נעים לגעת בזה במחיצתם.

מסביב לשולחן יושבים פלסטינים ואנחנו. הנושא שעל הפרק הוא ההשקעה שנשיא רוטרון הבטיח לאבו מאזן. איך נשתמש בכסף בתבונה כך שכל הצדדים יצאו מרוצים.

מבחינתנו הכי חשוב זה להשיג הישגים כלכליים בצד הפלסטיני, התנעת מהלכים שיניעו את הכלכלה הפלסטינית קדימה בעזרת פיתוח ההיי־טק. מהלכים שלא ייפסקו כשנלך או שהתקציב שייעדנו לנושא יגיע לקיצו. ההצלחה שלנו תימדד לא רק אם מיזם זה או אחר יצליח, אלא אם המיזמים והמהלכים שהתנענו ימשיכו אחרי לכתנו. ככלל, יש לנו ברוטרון חמש שנים להתניע מיזמים מהסוג של אחריות תאגידית גלובלית. זהו.

מסביב לשולחן האווירה מצוינת, כולם חברים עם כולם, העובדה שלילית ואני יהודים לא מטרידה איש, העובדה שאנחנו ישראלים איננה מכשול כי הפלסטינים הבהירו שמבחינתם אנחנו “אזרחי רוטרון״, החברה הבין־לאומית. כך למדתי שלמען העניין עליי לחבוש את הכובע הבין־לאומי שלי כשאני בא לדבר עם הנציגים הרשמיים של הפלסטינים ולהוריד את הכובע הישראלי. רבים ממכריי וחבריי, בהם שוחרי שלום מובהקים, התקשו לעכל את העובדה הזאת. “אתה צריך להיות ישראלי גאה”, התפלפלו איתי. ואני, ציוני גאה מאוד, דור שלישי לאנשי העלייה השנייה בוני הארץ, עונה להם, “צריך להיות חכם ולעשות את הדברים בתבונה. אילו הייתי פוליטיקאי ודאי שלא הייתי יכול להרשות לעצמי לחבוש כובע בין־לאומי, אבל כמי שבא מהעסקים, מלמטה, המטרה שלי היא להוריד את כל החסמים שאפשר ולבנות אמון והבנה הדדיים ואינטרסים משותפים קודם כול, ואם צריך בשביל זה לחבוש כובע בין־לאומי, אני מוכן. כמו המשל על העצים ברוח, אלה שיכולים להתכופף מול הרוח לא נשברים בקלות כמו אלה שנשארים יציבים בלי לזוז. אני משאיר את הפוליטיקה לפוליטיקאים”.

הפגישה התקדמה מצוין, מבוקר עד לילה ישבנו והגדרנו את מסגרת העבודה ואת אופן שיתוף הפעולה והחשיבה המשותפת לאורך הדרך. למדנו והגדרנו יחד מה כל אחד מביא לשולחן ואיך ב״מוח משותף״ נוכל לעשות את זה נכון, יעיל ומוצלח, ומעל לכול, לטובת הפלסטינים ולטובת האיזור כולו. כשיצאנו משם הרגשנו שרכשנו חברים לדרך, שותפים בעלי עניין משותף אחד: מקסום ההשקעה והבטחה למקסימום תוצאות. באותה פגישה נדהמתי אפילו לשמוע מחבריי החדשים בדיחות על מנהיגיהם ותלונות דומות על המנהיגים כמו שאנחנו מכירים מבית. דבר אחד בטוח, האינטרס המשותף שלנו כלכלי, אמון אישי מתחיל להיבנות.

3. פיתה

״תכיר, סובחי הוא מנכ״ל פיתה״, מציגים לפניי, “הוא האיש שיעזור לך להרים את המיזם”. פיתה, אני חושב לעצמי ומחניק צחוק שכמעט מתפרץ החוצה בחוסר טקט.

ובכן פיתה היא איגוד חברות התוכנה הפלסטיניות PITA: Palestinian IT Association Of Companies. כשהחברים היהודים שלי שומעים את שם הארגון הם קודם כול צוחקים וזורקים איזו דאחקה אחת או שתיים על השם (למה לא “לאפה?”, או “כנאפה?”). אבל אחרי שהתרגלתי לשם הארגון דווקא התרשמתי מכך שיש כזה בכלל. זה מוכיח את רצינות המגזר, חשבתי.

סובחי ואני קובעים להיפגש במלון אמריקן קולוני שבמזרח ירושלים. בהמשך הפך המקום  למשרדי השני מפני שלרבים מהפלסטינים שבאים מרמאללה זה המקום הנוח ביותר להיפגש מחוץ לתחומי הרשות, קרוב למחסום קלנדיה, הסביבה דוברת ערבית, כך גם צוות המלון.

את מלון אמריקן קולוני אני זוכר מילדותי כאחד המקומות היפים בירושלים, לפני שנים נסעתי עם הוריי לירושלים ואירח אותנו חבר שגר שם ומכיר את צפונותיה של העיר, והוא לקח אותנו לשם והמקום נראה קסום בעיניי כילד, חצר פנימית עם מזרקה קטנה ושולחנות מפוזרים בין הצמחים, כמו באירופה, והמלצרים מדברים שם אנגלית. המקום רק הוסיף לקסם של עבודתי החדשה. סובחי ואני הזמנו צוהריים והתחלנו לחשוב כיצד לבחור את החברות. הסברתי לסובחי שהבחירה תיעשה על ידי הדרג המקצועי בארגון, אנשינו חייבים להיות בטוחים שהם עובדים עם צוות מקצועי ואמין שיהיה תוספת מועילה לארגון. לא “קשרים”, לא “סחבקים”, רק מקצועיות, רק ככה אנחנו יודעים לעבוד.

סובחי הבטיח להעמיד שורה של חברות פלסטיניות למועמדות והסכמנו שאנשינו יבואו לירושלים לראיין אותם.

וכך היה, מנכ”לי חברות רבים הגיעו ליום הראיונות שארגן סובחי. אמיר, גלעד ואיתי מתייצבים איתי בחדר ישיבות שנשכר מבעוד מועד בירושלים המזרחית ואנחנו מראיינים אחד־אחד את מנכ”לי החברות שהתייצבו לריאיון.

היו שם נציגים שהופיעו יפים ומעונבים, לבושים במיטב המחלצות, אך לא ידעו בכלל מה אנחנו רוצים לשמוע. הם נפסלו ראשונים, “יש לי קשרים בכל האוניברסיטאות ואני יכול להביא לכם את האנשים הכי טובים שתרצו”, אמר ח’ליל, “באילו תחומים אתם חזקים?”  שאלנו, “כל דבר, רק תגידו ואני אמצא לכם.” “האם יש לכם ניסיון בפיתוח?” “בטח בטח, עשינו הרבה דברים”, אמר ח’ליל, וככל שהמשיך ודיבר הרגשנו שהוא ממש לא מבין את העולם שבו אנחנו חיים ומה אנחנו מחפשים.

והיו שם אנשים שבאו בלבוש יותר “ישראלי” Casual, כפי שקוראים לזה באמריקה ומזוהה יותר עם עמק הסיליקון ועם אנשי היי־טק, והם ידעו לספר לנו על ניסיונם בפיתוח ועל אנשי המפתח שלהם. הם הצליחו לתת לנו תחושה שהם יודעים על מה הם מדברים.

כשסיימנו את הראיונות נראה היה שאנחנו מסכימים על שלוש חברות מובילות שאיתן נהיה מוכנים לדבר הלאה ולזמן אותן להמשך המיון.

סובחי ארגן ארוחת צוהריים בתום הראיונות, הוא הזמין את אנשי הנהלת פיתה וכן את חברינו מהפגישה בירדן.  לידי התיישב בחור שלא ראיתי קודם. בזמן ארוחת הצוהריים פטפטנו והבחור הרשים אותי, הוא לא היה דומה לאיש מן המרואיינים במהלך הבוקר, האנגלית שלו קלחה והוא דיבר כאיש פיתוח אופייני מעמק הסיליקון. את לימודיו הוא עשה באוניברסיטה יוקרתית בארצות הברית,  ואאעל ואני נעשינו מייד חברים, ״יש לי חברת תוכנה ברמאללה״, ״באמת? לא באת לראיונות הבוקר, אתה לא מעוניין לעבוד איתנו?״ שאלתי. ״אני מאוד רוצה״, ענה ואאעל, ״לא יכולתי להגיע הבוקר, אך הינה אנחנו נפגשים כאן״. שוחחנו ארוכות ובאופן טבעי ואאעל התווסף לרשימה המכובדת של המועמדים שעוברים לשלב הבא.

“אנחנו צריכים לדרוש מהחברות שייבחרו להתאחד לחברה אחת”, אמר לי איתי בדרך חזרה מירושלים. “יהיה קשה לעבוד עם יותר מחברה אחת”. ״אבל אתם שלושה״, אמרתי, ״הם חברות פרטיות ולא יסכימו להתאחד… בוא נראה איך תהליך המיון ייגמר, אבל עקרונית נוכל להתארגן כך  שכל אחד מכם יעבוד עם חברה אחרת, אולי לי זו תהיה בעיה לוגיסטית, אבל לא לכם״.

לשלב הבא קראנו להם לבוא עם מנהלי הפיתוח שלהם, לא מספיק מנכ״ל מרשים, אנחנו רוצים לראות מי האנשים שיעשו את המלאכה בפועל.

את הראיונות הללו כבר ארגנתי במשרדינו עם מנהלי הפיתוח של איתי גלעד ואמיר. ארבע חברות פלסטיניות הוזמנו. אנחנו נבחר בשלוש. נשאר לי רק עוד לדרג את החברות, האחרונה תיפלט.

4. הלחצים

באחד הלילות התקשרה אליי לילית והיא נשמעה מודאגת, “איפה אנחנו עומדים?” שאלה, “מסתמן כך וכך בדירוג”, אמרתי. כשהתברר לה מי קרוב להיפלט היא ענתה, ״אתה חייב להשאיר אותם ברשימה, יהיה ממש לא טוב אם לא תעשה זאת״. ״את רצינית?״ שאלתי. ״אני מאוד מבקשת, גיא, תעשה מה שאתה יכול ותשאיר אותם ברשימה. חאמד, השותף הבכיר בחברה מקושר מאוד, והוא חייב להישאר״, ענתה, “אני לא יכולה להסביר יותר”.

לזה לא חיכיתי, ״אבל אני מחויב להיצמד ליכולות המקצועיות שלהם״, מלמלתי, ״יש לנו התחייבות מקצועית כלפי ההנהלה״ עניתי בתמימותי. זו היתה טבילת האש הראשונה שלי בפוליטיקה (בין) ארגונית, בתור מהנדס בנפשי ומוכוון תוצאות לקח לי זמן לעכל, עד היום כשאני נזכר בשיחה אני מרגיש לא בנוח ובהמשך למדתי למי מאייקוני ההיי־טק הישראלי חאמד מקושר ועל הקשר שבינו לבין לילית.

את המצב הציל איתי שלמרות הניקוד הנמוך יחסית שזכתה לה אותה חברה הוא ביקש לעבוד איתם, מצא חן בעיניו חביב, המנכ״ל של חאמד.

הפור נפל והרשימה הושלמה וכל הנוגעים בדבר מצידנו יצאו מרוצים.

(לאחר כמה שנים בקבלת פנים שנכחתי בה, היה גם מנכ”ל החברה הרביעית שנפלה. הוא היה כבר די שתוי וכשראה אותי הכריז “הנה הנציג של החברה שלא נותנת הזדמנות שווה ומחזיקה מעצמה”, בלעתי את הרוק וחשבתי לעצמי “אם רק היה יודע על השיחה הלילית”.)

5. רמאללה

בן חמש וחצי הייתי במלחמת ששת הימים. בימים שלאחר המלחמה, כשאבא היה חוזר ממילואים, היינו נוסעים במרחבים החדשים שנוספו למדינה, גומאים מרחקים באופל רקורד סטיישן הצהובה, מריחים את הריחות החדשים – ומוקסמים מהנופים הנהדרים ומהשווקים המלאים כל טוב. גם לרמאללה הגענו, לחופי עזה, לשכם ולעוד מקומות רבים ויפים וחדשים. בשנים הבאות לא הגעתי לשם ואחרי שפרצה האינתיפאדה ב־87′ הפך המקום למסוכן מדי, ולאחר כינון הרשות הפלסטינית, רמאללה הייתה מחוץ לתחום על פי החוק.

אולם אי אפשר לעשות ברצינות עסקים עם הפלסטינים בלי לבקר אצלם, בלי להכיר את המשרדים שלהם, להרגיש באופן בלתי אמצעי את סביבת העבודה שלהם.

נוסעים לרמאללה. בפעם הראשונה. אני מסלק מחשבות מטרידות על הסיכון הכרוך בכך, למשפחה לא אספר לפני כן, לא צריך חרדות מיותרות.

כדי להיכנס לשטח פלסטיני עליי כאזרח ישראלי לבקש אישור ממשרד הביטחון. עליי לחתום שאני מבין את הסיכון הכרוך בכך ואני מסיר אחריות מהמדינה על שלומי ושלמותי.

חתמתי, שלחתי את המסמך המעיק הזה, ונאלצתי לבדוק שוב ושוב עם הרשויות לפני התאריך המיועד אם יש אישור. ברגע האחרון כדרכם בקודש, כפי שלמדתי בהמשך, קיבלתי את האישור להיכנס לשטח הרשות, שטח A, ולבקר ברמאללה.

“אל תאמר כלום לבוסים שלך בארגון”, ממליצה לי לילית, “לא ייתנו לנו אישור לנסוע, גם ככה הנושא רגיש”. אז לא סיפרתי.

לפי האישור שניתן לנו, אסור לנו להכניס את הרכב הפרטי שלנו לשטח. לילית ואני מזמינים את זאכי, נהג מונית ממזרח ירושלים שהפך לנהג הקבוע שלנו, להעביר אותנו את המחסומים ולהביא אותנו לבקר במשרדי פיתה ברמאללה. בבית אני מספר שיש לי פגישות בירושלים. כשאחזור אספר היכן באמת הייתי. לישראלי מן הישוב כמוני, ביקור ברשות הפלסטינית נשמע מפחיד מאוד, אנחנו שומעים על אנשים שנתקעו בטעות בפאתי כפר פלסטיני וניצלו משם בשן ועין, או שלא…

בלי מילים אנחנו מחליטים שלא נדבר עברית מחוץ למונית, לא צריך להזמין צרות. אנחנו מתקרבים למחסום קלנדיה, החומה מימין, כיכר גדולה ומייד אחריה המחסום. שלטים באדום מזהירים אותנו האזרחים הישראלים שאנחנו מתקרבים לאזור מסוכן ועלינו לסוב על עקבותינו. ואני מופתע כמה זה פשוט לעבור את המחסום, איש לא עוצר ואיש לא שואל כלום, פשוט נסענו ומצאנו את עצמנו מעבר לגבול. ככה פשוט. היציאה לכוון ישראל היא כבר סיפור אחר. בצד השני חנויות ובתים, לא נקי, אנשים הולכים בשולי הכביש ואנחנו ממשיכים ישר לכיוון רמאללה. בדרך נראית תנופת בנייה, בניינים חדשים מצופים באבן ירושלמית ואנחנו מוצאים את עצמנו מול בניין בן חמש קומות ובו חדר כושר, חנויות ומשרדים וקומה אחת ממנו מאכלסת את משרדי פיתה.

המארחים שלנו מקבלים אותנו יפה ואנחנו מרגישים בטוחים ומוגנים. כאן, בין ארבעה קירות, אין בעיה לדבר בינינו עברית, הרי המארחים שלנו יודעים ממילא מי אנחנו ומאין באנו. הפעם הראשונה הייתה מלחיצה, אני מודה, אולם בהמשך לא נלחצתי יותר –ברמאללה מסתובבים הרבה אנשים זרים מאירופה ומארצות הברית, אם בענייני סיוע, חינוך אם בעניינים כלכליים. אנחנו סתם עוד זרים שמסתובבים שם, דגל ישראל לא צמוד למצחנו ואיש לא יודע מהיכן אנחנו. שנים מאוחר יותר אמר לי חבר פלסטיני: “לפי התיק שלך כולם יודעים שאתה ישראלי… רק אתם מסתובבים כל הזמן עם תיק צד…” וכל השנים חשבתי שאני מוגן כי איש לא יודע מניין באתי…

לטלפון שלי יש עדיין קליטה, בלב רמאללה, מצוין. אני יכול להתנהל כרגיל, לענות לטלפונים, למיילים ולאס־אם־אסים.

“נלך לאכול?” שואלים המארחים כשהגיעה שעת הצוהריים.  “בשמחה.” אנחנו נכנסים למכונית ונוסעים, היעד: מסעדת דארנה. מסעדה ערבית טיפוסית, אולמות גדולים, שולחנות גדולים והרבה סועדים מסביב. המארחים שלנו מכירים את הבעלים ואת חצי מאורחי המסעדה, ובכל פעם ניגש מישהו לומר שלום ולברך. המארחים מציגים אותנו למי שמתעניין, “אילו החברים שלנו מרוטרון”, הם מתגאים. חלק מהאורחים יושבים עם “שישה” (נרגילה) עם הקפה שאחרי הארוחה – מחזה רגיל במסעדות פלסטיניות, כך למדתי. במסעדה מעשנים, איסור העישון במקומות ציבוריים עוד לא הגיע לכאן, אני חושב לעצמי.

במסעדה הזאת אכלתי את גבינת הלאבנה הטעימה ביותר שטעמתי מעודי, לאבנה מתובלת היטב, ורודה מעט, עם אגוזים בפנים… תענוג אמיתי. סיפרתי פעם לחבר פלסטיני כמה אהבתי את הלאבנה בדארנה ומאז הוא מקפיד להביא לי לאבנה תוצרת בית שאשתו מתבלת, לאבנה בצבע ורוד, חריף וטעים־טעים…

בשולחן לידנו מדברים אנגלית – נציגים אמריקאים של USAID, הארגון שלהם פעיל מאוד ומשקיע מיליונים בכבישים, בתשתיות, בחינוך ועוד בשטחי הגדה. אנחנו עוד נכיר אותם מקרוב ונעבוד לא מעט ביחד. הממשל האמריקאי דרך USAID מחפש כל הזמן דרכים לשפר את השקעותיו ליצירת השפעה טובה יותר וגדולה יותר, ושיתוף פעולה עם רוטרון האמריקאית נפל להם כמתנה משמיים. שנים הם כבר מחפשים דרכים לפתח את ההיי־טק הפלסטיני אך ללא הצלחה מרובה.

בתום הארוחה אני מבקש לשלם. המארחים לא מסכימים, הם כבר סידרו את העניין עם בעל המסעדה, בכלל לא הוגש חשבון לשולחן.

כמה שנים אחר כך התעקשתי שאי אפשר שהם ישלמו עלינו תמיד, והצלחתי לשכנע אותם שאשלם על הארוחה. הגשתי את כרטיס האשראי שלי לבעל המסעדה, אחרי כמה דקות הוא חוזר אלי ולוחש לי: “הכרטיס לא עבר אדוני, אני מאוד מצטער”. המממ… הוצאתי כרטיס שני ונתתי לו, אני לא יודע על בעיית נזילות בחשבון, ושוב “הכרטיס לא עובר אדוני”. נו, זה מביך… מזל שהיה איתי גם מזומן ושילמתי. כשחזרתי הביתה התברר שהכרטיסים לא רק שלא עברו, אלא שחברות האשראי ביטלו את הכרטיסים הללו מייד בהנחה ודאית שאם משתמשים בכרטיס שלי ברמאללה, הרי שהוא גנוב. הרי לא ייתכן אחרת במציאות שלנו…

6. מתחילים לעבוד

מבחינת החברות הפלסטינאיות שבחרנו, אלה זכו בלוטו, רוטרון היא חברה אמריקאית בין־לאומית ועצם בחירתה בהם מהווה פרסום עולמי. כל חברות התוכנה הפלסטיניות האחרות הן עכשיו בצל, הסיכוי שלהן למצוא לקוחות בין־לאומיים בטווח הנראה לעין הוא אפסי כי החברות הבין־לאומיות שיבואו אחרי רוטרון ידברו קודם כול עם שלושת הנבחרים. זהו נושא רגיש.

עכשיו ציפתה לי הפתעה חדשה. המנכ”לים הנבחרים הודיעו לי שהמשא ומתן על המחירים יתבצע עם ג’אמיל בעבור כולם. לא ציפיתי לכזה סוג של שיתוף פעולה. ג’אמיל התגלה כאיש מבריק ופתוח, והיה תענוג להיפגש איתו ולעבוד איתו לאורך כל הדרך. בד בבד החלו אנשי הפיתוח שלנו ברוטרון לראיין מועמדים מחברות אלו ולבדוק מי מתאים לעבודה איתם. כך לאט־לאט נבחרו הצוותים.

אך זה לא מספיק, רוטרון דורשת שכל מועמד, לרבות המהנדסים הפלסטינים, יעבור בדיקת רקע לפני שיתקבל לעבודה, בין שהוא עובד קבלן בין שהוא עובד מן המניין. עובדי פיתוח נחשפים לסודות הארגון, לכן רוטרון לא יכולה להרשות לעצמה הפתעות בתחום משאבי האנוש.

אני מארגן שיחה עם הדירקטורית האחראית לנושא בארגון ועם צוותה, היושבים בארצות הברית. הם אומרים לי שאין שום בעיה, הם עובדים עם חברה שעושה את זה בעבור רוטרון בכל העולם, הם יעשו את זה גם ברשות… “אני לא חושב שתחומי הרשות הפלסטינית זה כמו כל מקום אחר בעולם”, אני אומר להם, “אני חושש שהחברה תתקשה לעשות זאת לפלסטינים”. “תעזוב”, ענו לי, “הם מרושתים היטב ויכולים לעשות זאת… תשאיר לנו המומחים את העניין הזה”, נפנפו אותי בעדינות אמריקאית אופיינית…

אבל האף שלי הריח צרות… אחרי חודש הם ביקשו לנהל שיחת ועידה איתי ועם המנכ”ל של החברה הבין־לאומית לבדיקות רקע. “אין לנו בעיה”, אומר לי המנכ”ל בשאננות של אנשים שלא מכירים את המציאות האזורית מקרוב, “אצלכם אנחנו עובדים מול חברה ישראלית שעושה לנו את הבדיקות”. “או־קיי”, אמרתי, “אבל תחומי הרשות אינם ישראל, אני לא מאמין שחברה אזרחית ישראלית יכולה לבצע את הבדיקות על פלסטינים, אולי תיתנו לי למצוא לזה פתרון?” ושוב נעניתי, “זו המומחיות שלנו, תשאיר את זה למומחים…”

עבר חודש, עברו חודשיים, שלושה… ואני מקבל טלפון, “תשמע”, הם אומרים באי־נעימות בולטת, “נכשלנו”.

עכשיו תורי, מה עושים?

התמזל מזלי וסמנכ”לית בכירה מאוד ברוטרון העולמית היא פלסטינית במקור והיא מכירה משרד פלסטיני מתאים בעל מוניטין ללא רבב. בהמלצתה קיבלתי אישור להשתמש במשרד הזה לבדיקות הרקע.

בינתיים התחילה לעבוד על התקשורת עם המשרדים הפלסטינים קבוצת אבטחת התקשורת של רוטרון המטפלת באזור זה של העולם יושבת באירלנד. “תגיד, אתה השתגעת? אתה רוצה לחשוף את המערכת שלנו לצרות?” התחילו האירים, “המיזם המטורלל הזה שלך עוד יביא את רוטרון לצרות צרורות”, אמרו לי. אבל בארגון בין־לאומי כמו בארגון בין־לאומי, כשההוראה מלמעלה ניתנת, הצוותים ניגשים למלאכה והם, כרגיל, ביצעו זאת באופן המקצועי והטוב ביותר כפי שרוטרון יודעת.

ואחרי שסיימו את חלקם בנושא, הטון השתנה והתלונות והחששות נעלמו כלא היו. שוב זהו מקרה קלסי של חששות מהלא נודע, אמרתי לעצמי, לומד עוד פרק חשוב בחיים ומבין טיפ־טיפה יותר טוב את המחסומים שאנחנו מציבים לעצמנו מפחד לדרוך על מוקשים שיערערו את עצם הקיום שלנו.

אצלנו במשרדים התרגשות רבה, מתחילים להכיר את הצוותים החדשים, עוד לא נפגשים פנים אל פנים, אבל מדברים בשיחות וידאו ומתחילים לתכנן את העבודה המשותפת.

7. הביקור הראשון

לא, זה לא מה שאתם חושבים, הצוותים הישראלים לא נסעו לבקר ברמאללה. הנסיעות הללו שמורות בינתיים רק ללילית ולי. האמת שלא מעטים ביקשו להצטרף בהזדמנות, אך כשההזדמנות מגיעה התשובה חוזרת אצל כולם: “אני מאוד רוצה לבוא אבל זה מלחיץ מידי את בן/בת זוגי…”

אז הביקור הראשון ואלה שאחריו הם של המהנדסים הפלסטינים במשרדי רוטרון. לביקור קודם תהליך ארוך ומייגע של הכנת אישורי כניסה למהנדסים הללו לישראל. רובם ככולם לא עברו מעולם את המחסומים, לא ראו את חוף הים. ישראל, כך התברר, הצטיירה בעיניהם כארץ מאיימת ומפחידה ובה חיילים מכל עבר עומדים בנשקים שלופים המוכנים לירות לעברם בכל רגע. סוהייר ישבה במיניוואן ולאורך כל הדרך פרצופה היה דבוק לשמשת החלון, זו הפעם הראשונה שלה מעבר למחסומים. איפה כל החיילים? שאלה את עצמה. היא פסעה לעבר הדלת של רוטרון לאט־לאט, חוששת לבאות. אך המהנדסים של רוטרון קיבלו את פניה ופני חבריה בפנים מאירות ובשמחה רבה ועד מהרה נרגעה סוהייר במקצת. אבל החששות לא הרפו, “אני צריכה לעשות רושם טוב”, שיננה, “מעולם לא עבדתי עם זרים, ומה אם האנגלית שלי לא טובה? ומה אם אני בכלל לא ברמה שלהם?” החרדות התרוצצו במוחה והיא התקשתה להתרכז בפגישות ובמארחים. בצוהרי היום יצאו האורחים עם המארחים קבוצות־קבוצות לאכול ארוחת צוהריים במסעדות שכנות וסוהייר ביקשה מסעדה כשרה, “מה?!” “כן”, הסבירה סוהייר, “אוכל כשר זה בלי חזיר ואני כמוסלמית מאמינה לא אוכלת חזיר”. בדרך גילתה סוהייר אנשים רגילים ברחוב, עוברים ושבים, בני אדם. לאט־לאט מצאה את עצמה מרוצה ונינוחה.

בסוף הביקור לקחו אותם לחוף הים, לסוהייר זוהי הפעם הראשונה שהיא רואה ים, היא כל כך התרגשה והיום הזה נחרט בזיכרונה לתמיד.

אנחנו המארחים נותרנו פעורי פה, “הם פוחדים…?” מתרעם גלעד, “חוצפה! הרי אנחנו פוחדים מטרור של פלסטינים, מה פתאום הפלסטינים פוחדים מאיתנו?” התגלית השאירה אותו המום. “האמת”, לחש לי, “אני מכיר את רמאללה דרך הכוונת, עשיתי באזור מילואים לא אחת.”

אני חושב שאז הבנתי לראשונה כמה חשוב המפגש הבלתי אמצעי להסרת מחיצות והפלת חומות וכמה ששנאה עשויה לנבוע רק בגלל מציאות אומללה ופחדים שמקורם בחוסר היכרות. אנשים בלי פנים הם אנשים מפחידים, במיוחד אם הם שייכים לקבוצה השנייה, לא הקבוצה שלי.

הביקור הראשון סימן התחלה של תקופה חדשה, ביקורים חוזרים של המהנדסים,. לפני כל ביקור כזה היינו מקיזים דם להשיג להם אישורי כניסה לישראל. מרוב חרדות המדינה בודקת חזור ובדוק כל אחד ואחד ומשערכת מה מידת הסיכון שלו, ואת האישורים היא נותנת במשורה. במהלך השנים נפתחה אלינו מערכת הביטחון והכללים להוצאת אישורים השתפרו לאין שיעור – אבל אז לכל פגישה קדמו בקשת אישור אישית לכל מהנדס, תזכורות אין־סופיות למערכת הביטחון ששוב ושוב שאלה מדוע הם צריכים להיכנס לכאן, ומשכה אותנו ב”לך ושוב” אין־סופיים. מאמצים סיזיפיים אלו העלו תמיד את השאלה עד כמה המאמץ כדאִי.

סוהייר אהבה את הביקורים ברוטרון ולרוב הייתה מנצלת את ההזדמנות ללכת לקניון קרוב ולמצוא פריטי אופנה שאי אפשר להשיג בבית.

8. סוהייר ומחמוד

סוהייר התחילה לעבוד בקבוצה שבה היו שבעה מהנדסים מישראל ועוד שני פלסטינים. את הקבוצה ניהלה נורית, שזו לה הפעם הראשונה שיש לה צוות מפוצל שלא יושב במקום אחד. המשימות תובעניות וקשות, לוח הזמנים צפוף. סוהייר צריכה בפעם הראשונה בחייה להשתלב בצוות של אנשים מוכשרים ורודפי הישגים עם הרגלי עבודה שהיא מעולם לא ראתה קודם לכן. בכל כמה ימים יש ישיבה גדולה ומישהו מציג לקבוצה את הקוד שהוא כותב ומקבל הערות, הצעות ותגובות לעבודתו. היא נחרדת, אני איאלץ לדבר לפני כל הקבוצה הזאת? הקוד שאני כותבת בכלל שווה לרמה שמציגים כאן? סוהייר פתאום לא היתה בטוחה שזה מקומה. אבל נורית קלטה את המצוקה של סוהייר, התפנתה וישבה איתה, וכמו שחשבה, הקוד של סוהייר לא רק שהיה ברמה של האחרים, אלא שהיא הצליחה להפתיע את נורית בכמה מקומות שבהם הקוד שלה היה ממש מבריק. “ואוו, בכלל לא ידעתי שיש שם כזה כישרון”, חייכה לעצמה והרגישה שעם סוהייר בצוות היא תצליח להביא את קבוצתה להישגים חדשים. אולי אף תזכה לקידום…

בבוא היום הגיע תורה של סוהייר להציג את הקוד לפני הקבוצה החדשה שלה. באותו בוקר היא לא היתה בטוחה שתצליח להגיע למשרד ברמאללה, היא הרגישה חולשה והתכסתה בזיעה קרה. זה רק הפחד, אמרה לעצמה לבסוף והצליחה לגרור את עצמה למשרד, עוברת בראשה שוב ושוב על קטע התוכנה שכתבה ומנסחת לעצמה שוב ושוב מה היא הולכת להגיד. באוניברסיטה היא עבדה לא פעם עם חברות וחברים על מיזמים משותפים ואיכשהו לא הרגישה את הלחץ כמו שהיא מרגישה עכשיו. אלה החיים עצמם, חשבה, כאן זה לא בית ספר… כאן אני מוכרחה להצליח.

כשהגיע תורה לדבר היא כחכחה בגרונה והרגישה שהאנגלית בורחת ממנה הלאה והיא לא מוצאת את המילים. היא היתה נבוכה ונורית, מהצד השני של קו הווידאו, שהבחינה במצוקתה התחילה לשאול אותה שאלות מנחות. בתוך דקות מספר התעשתה סוהייר ועד היום מסכימים ברוטרון שזו הייתה אחת מישיבות הקוד המוצלחות והמבריקות ביותר שנשמעו שם.

סוהייר עלתה על דרך המלך. אחרי שנה נורית אמרה לי שסוהייר כל כך טובה שאילו נאלצה לצמצם את צוות המפתחים, היא הייתה מוותרת על חצי מהצוות הישראלי שלה בשביל להשאיר את סוהייר.

מחמוד הצליח פחות. מחמוד מוכשר כשד, קיבל המלצות חמות ממרציו באוניברסיטה ועבר את ועדת הקבלה המקצועית ברוטרון בהצלחה, אבל המנהלת הזרה שיושבת מעבר לקו הווידאו ולא שותה איתו קפה בבוקר הייתה קשה לו לעיכול. הוא הרגיש זר ולא בטוח. כשהתקשה הוא לא העז לשאול איש שאלות, פן מישהו יחשוד שהוא לא מבין או לא ראוי. הוא מצא את עצמו קצת מאחור בהגשת משימותיו. מנגד נורית הרגישה שהוא לא מספק את מה שהתבקש באיכות המתאימה וניסתה לשבת איתו לא פעם. היא באה אליי מתוסכלת, “קשה לי לנהל את מחמוד מרחוק, אני מקדישה כל כך הרבה זמן ומרגישה שאנחנו לא מתקדמים לשום מקום”, אמרה. “תמיד הוא מהנהן בראשו ואומר לי שהוא מבין את הערותיי ומייד יתקן, אך זה לא קורה. מה עושים?” התלבטה איתי.

בפגישה עם חביב, המנכ”ל של החברה הפלסטינית של סוהייר ומחמוד, העליתי על נס את ההצלחה של סוהייר והתלבטתי איתו מה עושים עם מחמוד. “אולי תשים מנהל פיתוח מהצד שלך?” הצעתי, אולי זה יעזור וישמש גיבוי לניהול של נורית. נורית מצפה מאנשיה להיות עצמאיים והיא מותשת מהניהול של מחמוד ומהניסיונות להוציא ממנו תפוקה ראויה. מנהל פיתוח מקומי, כמו שהחברות הפלסטיניות האחרות שעובדות איתנו מחזיקות, יעיל מאוד במקרים כאלה ומפחית את העומס מהמנהל הישראלי. “או־קיי”, אמר חביב, “תן לי לבדוק איך אוכל לארגן את זה”.

חביב התקשר אחרי חודש, “יש לי בחור נפלא, אתה תהיה מבסוט”, אמר, “אולי תקפוץ לרמאללה לפגוש אותו?” בנסיעה הבאה שלי לרמאללה פגשתי אותו. בחור נחמד, האנגלית שבפיו שוטפת, הוא חזר רק עכשיו משהייה של כמה שנים באירופה והוא מומחה בניהול מיזמים. הממ.. חשבתי לעצמי, מנהל מיזמים זה לא מנהל פיתוח. הסברתי לחביב את חששותיי אך חביב בשלו, “אתה סתם דואג, ראית בעצמך כמה הוא מוכשר”. מה שנכון נכון, חשבתי לעצמי, מקווה לטוב.

החודשים נקפו, נורית מתקשרת, “תקשיב”, היא אומרת, “מה עושים?” “מה קרה? “שאלתי, “מחמוד לא משתפר, אני לא יכולה להמשיך להחזיק אותו בצוות”, אמרה. ״המנהל החדש של חביב לא הציל את המצב?״ שאלתי. “ממש לא”, אמרה נורית, “הוא לא ממש מבין את החומר ולא בקיא בנבכי פיתוח תוכנה ולא באמת יכול לעזור למחמוד…” חששותיי התאמתו. שיחה נוספת עם חביב, הפעם הוא קצת מאבד את הסבלנות… “אבל למה נורית לא מדברת איתי ישר?” הוא שואל, “למה דרכך?” ובכן, כינסנו ישיבה נורית, חביב ואני. נורית ניסתה להסביר לחביב מה הבעיה וחביב לא מצליח לקבל, “אבל את אומרת שמחמוד מוכשר, אז מה הבעיה? והמנהל שהבאתי?” נורית מנסה להסביר לו את הקשיים בניהול עצמי של מחמוד ואת העובדה שאת החסר המנהל החדש שהביא לא יכול להשלים. “אני ממש נופלת מהרגליים במאמץ בלתי פוסק לקדם את מחמוד והמיזם שלי תקוע, תהיה חייב להחליף אותו, אני מצטערת.” חביב יצא מהפגישה בתחושה לא טובה, הוא לא מבין מה הבעיה ואיך יכול להיות שבחור מוכשר לא מצליח.

חביב התקשר אליי כעבור ימים אחדים ואמר שפיטר את המנהל החדש שהביא מפני שאנחנו לא משלמים עליו והוא לא ממש מביא תועלת כפי שקיווה. שוחחנו ארוכות. ניסיתי להסביר לו שהוא צריך למצוא מנהל פיתוח “תותח” אמרתי, מישהו שבאמת מסוגל להבין את העניין ולנהל אנשים כמו מחמוד ולתעל אותם להישגים.

עברו חודשים, חביב לא גייס מנהל חדש. “מדוע?” שאלתי, “אני לא מצליח למצוא מישהו מקומי עם ניסיון מתאים”, אמר, “אין בנמצא אנשים בעלי ניסיון בעבודה עם חברה בין־לאומית כמו שלכם. אבל אני משוכנע שהמהנדסים שלי יכולים גם בלי מנהל”, התעקש, “מחמוד הוא דוגמה לא טובה, הינה, תראה את סוהייר”.

נורית לא התלהבה… “אני אמשיך לנסות, אבל במערכת אצלנו כבר לא בטוחים כמה כדאי לעבוד עם פלסטינים”, אמרה, ואצלי כל האזעקות החלו לפעול. “יש לנו בעיה מערכתית”, אמרתי ללילית, “חסרים לפלסטינים מנהלי פיתוח זוטרים בעלי ניסיון. החבר׳ה ברוטרון מתלוננים על המחסור”.

לשמחתנו, בשתי החברות הפלסטיניות האחרות לא הייתה בעיית ניהול. החברות הללו היו בנויות נכון מלכתחילה, ככה שבראש כל קבוצת מפתחים עמד מישהו עתיר ניסיון. מקצתם אף למדו או עבדו כמה שנים בחו”ל וכשחזרו הביתה הביאו איתם את הידע.

נזכרתי כי החברה של חביב הייתה הרביעית בדירוג לפני שהוחלט להעלות אותם למקום שלישי. כנראה הדירוג המקורי היה נכון, חשבתי לעצמי. חבל שנתתי מקום לשיקולים הזרים שבאו מכיוונה של לילית.

9. הפיטורים

רחש במסדרון, “קראתם בעיתון?” “מה, מה קרה?” “רוטרון עומדת לפטר 12% מהעובדים ברחבי העולם”. “אוי, נו, בטח לא ייגעו בנו. קבוצות הפיתוח פה חשובות מדי ועוסקות במיזמים שהם חוד החנית של הארגון, בטח לא ניפגע”.

“רגע, יש שמועה שעומדים לאחד את המחלקה שלנו עם החברה שרוטרון רכשה לאחרונה, אולי זה בכל זאת ישפיע גם עלינו?” אמר מישהו. נדנדת רגשות הציפה את העובדים. פיטורי עובדים לצורך התייעלות הם עניין שבשגרה בארגונים כמו רוטרון, אבל בכל פעם שמכריזים על “ארגון מחדש” או על “פיטורי התייעלות”, אנחנו נכנסים לתקופת המתנה מעיקה, לא ברור איך נושפע מכך, לעיתים זה חולף מעל הראש אצלנו ולעיתים זה חותך בבשר החי.

בוקר בהיר אחד, כמה שבועות אחרי הידיעה בעיתונות, הגיעה הבשורה: סוגרים כמה מחלקות כאן.

לאט־לאט החלו הודעות הפיטורין להגיע אל האנשים, רוטרון חברה נדיבה מאוד ולא משחררת את עובדיה כך סתם, מקבלים “חבילה” של כמה חודשי משכורת קדימה ואפילו עוד קצת, שהַנחיתה תהיה רכה ולאנשים יהיה זמן להתאושש ולמצוא מקום עבודה חדש. אפילו ארגנו קורסי חיפוש עבודה למי שמעוניין, והצמידו מאמנים ומאמנות אישיים לחלק מהמפוטרים לעזור להם להמשיך הלאה בקלות.

אבל זה לעולם לא קל, פיטורים הם פיטורים ואנשים נכנסים ל”סרטים” וחלק מהם כועסים על הארגון וההחלטות שהוא קיבל. יש האומרים שהפיטורים הם אחת משלוש המכות הקשות ביותר שיכול לעבור בן אדם: אבל, גירושים ופיטורים. בשלהי שנות השמונים פוטר חבר שלי לעבודה, “צמצום מצבת כוח האדם”, אמרו, לא ביצועים גרועים. הבחור הצליח להסתכסך כמעט עם כולם אחר כך, הוא קילל את המדינה שמכינה חבילת קליטה לעולים החדשים אבל מזניחה את מי שנולד פה, עשה חשבון עם כולם, למה פיטרו אותו ולא מישהו אחר, למה אחת העובדות לא “התנדבה” להיות מפוטרת הרי כמה חודשים אחרי האירוע היא עזבה מרצונה לטובת לימודים מתקדמים. תקופה קצרה לאחר מכן הוא היגר לאוסטרליה עם משפחתו ומעולם לא חזר.

שמוליק הולך מולי במסדרון, פרצופו חמוץ, הוא חלק מקבוצה שסגרו ובטח פוטר גם הוא, אני חושב לעצמי. הוא ניגש אליי פתאום ומטיח: “אותנו מפטרים ואתם משאירים את הפלסטינים? אתם לא מתביישים? זו הפעם השנייה שאני מוצא את עצמי בעמדה שבה אני מזוהה עם ההנהלה המנותקת ומייצג את הממסד של הארגון. “אבל אתה יודע, שמוליק, שזה לא קשור, תהליך הצמצום בארגון הוא לרוב תהליך פנימי הֶחָל על העובדים הרגילים, לא על מקורות מיקור החוץ. פרט לכך, במיזמים שבהם הפלסטינים עוסקים לא נגעו, אם היו סוגרים אותם מן הסתם זה היה משפיע גם עליהם”, עניתי לו. “אני סתם מוציא את התסכול שלי עליך”, מחזיר שמוליק ואנחנו נפרדים. אבל התחושה מעיקה ואני יודע ששמוליק הוא לא היחיד שעושה את ההקבלה ומרגיש שהחליפו אותו, הישראלי, בפלסטינים.

10. הפגישה עם ג’ורג’

“בוא ניפגש עם ג׳ורג׳”, אומרת לי לילית. מי זה ג׳ורג׳? אני כבר רגיל לפגוש כמעט מדי יום ביומו מישהו חדש שאינני מכיר. ג׳ורג׳ הוא ראש המשלחת של USAID, USAID, היא הזרוע של הממשל האמריקאי להשקעה ועזרה במקומות חלשים ומתפתחים, הם פורצים כבישים בשטחי הרשות. כן, באמת ראיתי במשרדי פיתה על השולחן מדבקה שאומרת “נתרם עלי ידי USAID”, אני מחבר פתאום את הנקודות.

נפגשנו עם ג׳ורג׳ באמריקן קולוני שבירושלים והוא שאל על כוונותינו והתעניין איך אנחנו מתכוונים לעזור בפיתוח ההיי־טק הפלסטיני. ג׳ורג׳ מבין בכלכלה ובכלכלות נחשלות אך אינו איש היי־טק. לילית הסבירה לו בסבלנות שלהצלחת היי־טק דרוש שילוב של כמה גורמים, “צריך כפר שלם לגדל ילד”, אהבה לילית לצטט, וכך גם את ההיי־טק והכפר הזה צריך לכלול מערכת השכלה מפותחת, מערכת פיננסית מותאמת להשקעות בהיי־טק, רגולציה מתאימה ועוד ועוד. הפלסטינים עוד לא שם, אנחנו מסכימים מסביב לשולחן. “אנחנו כרוטרון לא יכולים להרים את כל הכפר”, הסברנו, “אנחנו יכולים לתרום להזדמנויות, להכשרות, לבניית ניסיון ובסיס ידע, אבל זה רק צד אחד של המטבע. אתם, הממשל האמריקאי, בהחלט יכולים להשתלב ולעזור לנו בהשקעה בתחום שבו אנו עוסקים, אך לכם גם הכוח והמשאבים לעזור בפיתוח המערכות התומכות האחרות שלנו כרוטרון אין עליהם שום השפעה”.

ג׳ורג׳ היה נרגש, ״זו הפעם הראשונה שאני שומע דברי טעם בתחום פיתוח ההיי־טק, אנחנו מנסים לעזור כבר שנים אבל אנחנו לא מבינים בתחום, אם חשבנו שלקנות ריהוט למשרדי פיתה זה נראה עזרה מתאימה, אני עכשיו מבין שלא ממש. תודה שהארתם את עיניי״, סיכם ג’ורג’ את הפגישה. הבטחנו שנמשיך להיפגש לתאם איך נוכל יחד לקדם את ההיי־טק הפלסטיני.

ג׳ורג׳ דאג לשלוח אלינו אנשים ממשרדו ואורחים נכבדים מחו”ל שהיו מגיעים מפעם לפעם, וכך קיימנו קשר הדוק והקשר בין רוטרון לזרועות הממשל האמריקאי הלך והתעצם. השגריר האמריקאי אמר לי פעם, “אנחנו מאוד גאים בכם, חברה אמריקאית שמצליחה לעשות נפלאות להיי־טק הפלסטיני, אני גאה להיות אמריקאי אתכם” – אבל אני לא אמריקאי, חשבתי לעצמי משועשע, והוא יודע זאת… הזכיר לי כתבה מלפני שנים על בת דודתי מהקיבוץ שהשתקעה באוסטרליה ופעם כתבו עליה בעיתון שם, “אנחנו גאים בצעירים האוסטרלים כדוגמתה”.

לא עברו שלוש שנים מאז התחלנו את התוכנית, והממשל האמריקאי החליט שעבודתנו ראויה לציון לשבח – ולא אחרת ממזכירת המדינה הילרי קלינטון העניקה לנשיא רוטרון תעודת הוקרה על הצטיינות תאגידית. נרגשים עלינו לירושלים לאירוע שהרימה לכבודנו הקונסוליה האמריקאית, ולילית זכתה לשאת דברים נרגשים לפני הילרי קלינטון דרך מסך הווידאו הגדול.

כמה שנים מאוחר יותר נחת ברק אובמה בישראל ואף נסע לפגישה עם אבו מאזן ברמאללה. שם הוא נשא נאום שראיתי בטלוויזיה והוא העלה על נס את מה שרוטרון עשתה ברשות, “תלמדו מהם”, אמר, “חברות אזרחיות יכולות לחולל שינוי”. ואני הסתובבתי בחזה נפוח מגאווה.

לפני סיום הקדנצייה שלו הזמין אותנו ג׳ורג׳ לפגישה בירושלים, הוא הזמין גם את איסמעיל, שותף פלסטיני בכיר שלנו, עוד מהפגישה בירדן אנחנו מכירים, אחד שעזר לעצב מהרגע הראשון את התהליך, נציג בכיר של הנשיאות הפלסטינית.

ג׳ורג׳ כבר לא צעיר, הוא מתכוון לצאת מפה לפנסייה. “זו הקדנצייה האחרונה שלי”, אמר, “מפה אני הולך לטפל בנכדים.” פגישתנו המשיכה אל תוך הערב והאוכל והיין החלו לחלחל, לאט־לאט החל ג׳ורג׳ להשתחרר ופתאום, ללא כל אזהרה מוקדמת, החל לתקוף את איסמעיל, “כמה שאתם עשיתם את החיים שלי קשים”, התלונן, “שום דבר לא טוב לכם, שום דבר לא מספק אתכם”, התפרץ, “אנחנו נותנים ואתם מתלוננים. זה לא מספיק, זה לא טוב. איזה מין אנשים אתם?” לילית ואני ישבנו בשקט, המומים מהתכנים שנאמרו וגם מכך שמעולם לא ראינו את ג׳ורג׳ אדום וכועס כל כך. איסמעיל הרגיש שלא בנוח, אבל שמר על ארשת פנים רגועה, ולשמחתנו לא נגרר לוויכוח עם ג׳ורג׳.

11. לשכת המסחר

מתישהו החלו לפנות אלינו מלשכת המסחר הישראלית־פלסטינית, לילית לא אהבה אותם, “מה אנחנו צריכים אותם?” אמרה, “הם לא מועילים בכלום, סתם עסקנים, יושב הראש זחוח ונוהג כמי שהשמש זורחת מישבנו.” “יכול להיות”, אמרתי, “אבל את לא חושבת שהם חשובים לסיפור הגדול?” “לא”, אמרה, “אני חושבת שהם גוף מיותר לחלוטין”.

אבל אני חשבתי אחרת, “הייטק הוא לא חזות הכל” אמרתי לעצמי, “דווקא צריך לתעל את הכח של רוטרון ולהשפיע עוד, אם הם לא יועילו לנו, אנחנו נועיל להם”. הם ביקשו שרוטרון תצטרף כחברה בארגון תמורת דמי תשלום ולילית התנגדה נמרצות, “לא רוצה לשמוע מהם!” אמרה.

כשהוזמנתי נהגתי ללכת לישיבות של הארגון, וכשנכנס מנכ”ל חדש ללשכה לקחתי אותו לסיבוב היכרות עם ההיי־טק פלסטיני, שיכיר את התחום. לקחתי אותו לרמאללה להיפגש עם מנכ״ל פיתה החדש (כבר לא סובחי) ולראות כמה חברות תוכנה ברמאללה. הארגון שונה מלשכות מסחר דו־לאומיות אחרות, אתגרים ותהפוכות פוליטיקה ואי־הגדרה של הרשות הפלסטינית כמדינה הפכו את הלשכה לייחודית וללא לשכה פלסטינית מקבילה מטעמים פלסטינים פוליטיים. כשביקשו ממני ברוטרון להחליף את לילית בתפקידה (עד אז הייתי נספח מהפיתוח) נפתחה לפניי הדרך ורשמתי את רוטרון לארגון. רוטרון הייתה גם לארגון היחיד באותם ימים שנתן תמיכה כספית צנועה ללשכה המנסה להתקיים. עם הזמן חבר הארגון למרכז השלום של פרס ויחד קידמו והפעילו תוכנית המשך לתוכנית שהתחלנו ברוטרון ואספר עליה בהמשך.

בפגישות ההנהלה השנתיות מתקבצים בעלי עניין מתחומים שונים של התעשייה ואני מגלה כמה קשרים מסחריים יש בין הצדדים, רובם רחוקים מעין התקשורת והציבור.

לימים התבקשתי לעמוד בראש לשכת המסחר הישראלית־פלסטינית כמנכ”ל.

12. משרד הביטחון

הוזמנו לירושלים, לפגישה בין גורמי הביטחון להי־יטק במשרדי חברה אמריקאית בין־לאומית ענקית אחרת. הזדמנות בעבורנו להשמיע מה חשוב לנו. הנושאים העיקריים היו חופש תנועה והקלות במעברי הגבול וכן אפשרות להעביר ציוד פה ושם. כמה הופתענו לגלות חבורה בעלת מוטיבציה עצומה שמתגאה שהצליחה לצמצם את מספר המחסומים בתחומי הרשות ומחפשת דרכים נוספות לאפשר תנאי מסחר וכלכלה חופשיים יותר. אולם אין זה פשוט כלל וכלל, לארגון כללים נוקשים, ותקנות, רגולציה ופוליטיקה אינם מקלים כלל וכלל ולא מאפשרים שינויים בקלות. מאז אותה פגישה ראשונה בירושלים מצאתי שוב ושוב שהאנשים של משרד הביטחון שבשטח מחפשים דרכים לקדם ולהקל על התעשייה הפלסטינית ועל שיתוף הפעולה המסחרי בין הישראלים לפלסטינים. אם יש מעצורים, כך הבנתי, הם לא בדרג הזה, הם בפוליטיקה. זה היה גילוי מרומם בעבורי גם כי זה נתן חיזוק לתזה שלי ששלום מתחיל בכלכלה וכבוד הדדי וגם כי גיליתי באופן מפתיע שותפים להלך החשיבה שלי. אם החבר’ה פה מסביב לשולחן הם מנהיגי העתיד שלנו, חשבתי לעצמי, אז אנחנו בידיים טובות.

כשנכנס אמין לתפקיד בכיר אצל מתאם הממשלה בשטחים, הוא ביקש שאבוא אליו לשמוע מה הוא יכול לעשות כדי להקל עלינו ולעזור להביא עוד ועוד חברות ישראליות ובין־לאומיות לעבוד עם פלסטינים. עוד לא התיישבתי במשרדו והוא זרק לי, “אני לא אוהב את לילית”. “למה?” שאלתי. “היא לא עונה לי לטלפונים, לא חוזרת אליי, כאילו שהשמש זורחת מישבנה”. צחקתי לעצמי, מעניין שהיא משתמשת באותו דימוי בדיוק על אנשים אחרים… מנגד הרגשתי שעליי לתקן את היחסים עם המתאם, יחסים שיאפשרו באמת לחולל את השינוי שאנחנו כל כך מייחלים לו. אמין ואני נעשינו חברים ושותפים לחזון. בתקופתו כל נושא הוצאת האישורים למהנדסים הפלסטינים להיכנס לישראל הפך לאנושי יותר ועבר שינוי מקצה לקצה. עד היום אני מכיר לו טובה על כך.

13. גם לנו מגיע

החודשים הראשונים של עבודה משותפת חלפו במהירות, החברות הפלסטיניות שבחרנו פורחות ומגייסות את כוח האדם האיכותי הזמין ברחבי השטחים. השמועה רצה ברחבי קהילת ההיי־טק וכולם רוצים לעבוד בעבור רוטרון. סובחי, מנכ”ל פיתה ואני נפגשים וסובחי מספר לי שחברות תוכנה פונות אליו ומתלוננות כי הכסף שרוטרון ייעדה לפיתוח כלכלי מגיע רק לשלוש החברות הנבחרות והן עצמן לא מקבלות חלק מהעוגה. “מגיע גם לנו”, תבעו. צחקתי, “נו סובחי, אתה חושב שככה זה עובד? הכסף ניתן לרשות ועכשיו צריך להיות מחולק בין כולם?” “הממ…” ממלמל סובחי, “לא?” “ודאי שלא!” עניתי. “הכסף הוא של רוטרון, לא של הרשות, ואנחנו משתמשים בו כראות עינינו וכמיטב הבנתנו להשיג את המטרות שהצבנו לעצמנו. כדאי שהקהילה תבין זאת. אנחנו עושים כמיטב יכולתנו ומתייעצים עם נציגיכם, כפי שאתה יודע היטב”, הוספתי, “אולם בסופו של דבר, ההחלטה בעניין חלוקת התקציב היא שלנו – ושלנו בלבד”.

טוב, אני צריך להבהיר את העניין לקהילה, ו… כן יש עוד משהו, חייבים לעשות משהו גם בעבור קהילת ההיי־טק ברצועת עזה, הם גם ככה מתלוננים שפיתה מקפחת אותם.

“תשמע סובחי, אני מבין את העניינים הפוליטיים הפנימיים של פיתה, באמת, אבל רוטרון לא יכולה לפעול ככה. כשאני בונה את התוכניות והתקציב ומציג אותם לוועדות המתאימות ברוטרון לאישור, אני צריך לשכנע שההוצאות שאני מציע ייתנו החזר מתאים בצורת יעדי הפיתוח הכלכלי שהצבנו לעצמנו. פוליטיקה פנימית פלסטינית ודרישות מהשטח לא יכולות לשמש הצדקה לשום דבר.

“אבל סובחי”, הוספתי, “אני אחשוב על זה, אולי יהיה לי איזשהו רעיון… אבל שתדע, זה לא יהיה בצורת תוספת של חברות פלסטיניות שיעבדו עם רוטרון במיקור חוץ. הגענו למקסימום שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו כעת”.

“תגיד, כמה כסף מיועד למיקור החוץ מתוך התקציב הכללי?” שאל אותי סובחי. “כ־40%”, עניתי… הוצאתי בטעות מידע פנימי שלילית ואני שוחחנו עליו, בראשית המיזם הכרזנו על 10%. ככה נגמרה השיחה.

בערב – שיחת טלפון מלילית. “אמרת 40%? זה נורא ואיום, עכשיו פורום השותפים הפלסטינים שלנו כמרקחה, הם רוצים להבין את המספר הזה ומתי זה השתנה מ־10% ולמה הם שומעים על כך מסובחי…”

משבר…. ואני אשם. הבוס של לילית מלבנון הצליח להרגיע את הרוחות כשאמר לפלסטינים שזו הייתה פליטת פה של עובד זוטר, והם לא צריכים להתייחס ברצינות למספר הזה.

נשמנו לרווחה, המשבר חלף ואני יצאתי בנזיפה קלה… ואני, העובד הזוטר, המוציא לפועל, יכולתי להמשיך בעבודתי – במשנה זהירות הפעם, כל מילה שלי נמדדת ומפורשת עוד פעם ועוד פעם, הבנתי, אני לא יכול סתם כך לפטפט ועליי לחשוב שוב ושוב על כל מילה היוצאת מפי.

בכל מפגש עם פורום היועצים הפלסטינים נהג איסמעיל לשאול אותי, “אתה הרי איש פיתוח ואתה מכיר את מגבלותינו היטב, אילו הכשרות מקצועיות אתה ממליץ שנעביר את אנשינו?” “הממ…” הייתי עונה, “תראה איסמעיל, לצורך עבודת מיקור חוץ חברות כמו רוטרון מחפשות את האנשים שיכולים ללמוד מהר טכנולוגיות חדשות ויכולים להשתלב בעבודה איתם, במיוחד עם עובדים במודל של רוטרון. אם אני אמליץ על נושא הכשרה ספציפי אתם יכולים למצוא את עצמכם במצב שבו זה לא יהיה רלוונטי ללקוח חדש…

“אבל”, אמרתי לאיסמעיל, “אתם צריכים לעבור הכשרות רכות, לעבוד על המיומנויות האישיות והכשרת המהנדסים לעבודה בסטנדרטים בין־לאומיים, המהנדסים הפלסטינים עדיין לא מבינים היטב את רזי התקשורת הבין־אישית בקבוצות פיתוח – וזה המכשול הגדול ביותר המפריע לכם להצלחה היום. אתם צריכים להכיר את הדקדוק הפנימי שלנו ואז תוכלו להשתלב ביתר קלות. “הדקדוק הפנימי של ההיי־טק, אהבתי”, אמר איסמעיל, מלטף את שפמו הגדול.

המשכתי לחשוב על הנושא. סובחי הזכיר לי מפעם לפעם כי שאר חברות ההיי־טק מצפות למשהו מאיתנו. נזכרתי בנורית שהתלוננה על קשיי ניהול מרחוק ועל התחושה שחסרים מנהלי פיתוח זוטרים בצד הפלסטיני, כאלה שיוכלו להקל את הניהול היום־יומי של המהנדסים.

לאט־לאט התגבשה אצלי בראש תוכנית הכשרות מסוג חדש, תוכנית מותאמת בדיוק למצב הנוכחי של ההיי־טק הפלסטיני: רווי כישרונות, רוצה להצליח אבל חסר את הניסיון וההזדמנויות לעבוד עם העולם הגדול.

סוף־סוף יש לי מה להציע לשאר החברות הפלסטיניות. עכשיו רק צריך להכין תוכנית, לשכנע את ועדת התקציב ולמצוא שותפים. קלי קלות.

14. תוכנית ההכשרה המפוארת

רוטרון לא יכולה לעבוד עם כל חברות התוכנה הפלסטיניות, אך החברות רוצות ״ליהנות״ מהעוגה כמו שלוש החברות שעובדות עם רוטרון. ואני טוען כל הזמן שהחברות האחרות לא בשלות לכך… נוצרה אפילו עוד בעיה של חוסר איזון, חברות בין־לאומיות אחרות שבאו בעקבות רוטרון לעבוד עם פלסטינים בחרו באופן טבעי באחת משלוש החברות שעובדות עם רוטרון, וכך הפער הלך וגדל. אני כל הזמן טענתי שזה לא נורא כי משלוש החברות הללו יֵצאו אנשים בהמשך – מי לחברות קיימות אחרות ומי יקים חברה משלו – והם ישתמשו בניסיון שרכשו וכך הידע שנרכש יפוץ לכלל ההיי־טק הפלסטיני, אולם זה תהליך ארוך, אולי אף ארוך מדי.

התשובה הייתה באוויר כל הזמן…. תוכנית הכשרה, לא נלמד את אותם תכנים טכניים כי אם כישורים רכים, נבנה הכשרה שמטרתה להפוך חברה קרתנית פלסטינית לחברה בעלת יכולות בין־לאומיות מבחינת תקשורת, מבחינת ניהול ביצועים, מבחינת ניהול.

למזלי, עמיתה מהעבר שניהלה קבוצות פיתוח ברוטרון ועזבה זה מכבר, הקימה עם חברתה חברה להכשרות בהיי־טק. בפגישה שקיימנו הן נדלקו על הרעיון ומהר מאוד התיישבנו לבנות תוכנית. בשביל לבנות תוכנית הכשרה שתצליח לשנות ארגון מבפנים אנחנו צריכים למצוא את ״סוכני השינוי בארגון״, הסכמנו, סוכני השינוי הם אנשים ברבדים שונים בארגון שיש להם הדחף הפנימי והיכולת הכריזמטית לגרום לשינוי בארגון ולא רק לשנות את עצמם. אבל איך מוצאים את האנשים המתאימים בחברות התוכנה? והאם תהיה הסכמה בינינו לבין מנהלי החברות על זהות המשתתפים? השאלה אילו אנשים ישתתפו בהכשרות הייתה השאלה החשובה ביותר שעמדה לפתחנו ומצאנו לה פתרון. חברה שתשתתף תצטרך לשלוח את המנכ״ל, לא פחות, וכן אחוז גבוה מקבוצת ניהול הביניים בארגון. חשיפה כל כך גבוהה להכשרות תהיה חייבת להביא איתה את השינוי הארגוני, הסכמנו.

חביב, המנכ”ל שעובד עם רוטרון, התלהב, “אני רוצה שהאנשים שלי ישתתפו”. “נפלא”, התלהבנו איתו, “אנחנו מאמינים שזה ישפר את היכולות אצלכם. שלח לנו את רשימת המשתתפים”. כשחביב שלח גילינו שהוא עצמו אינו ברשימה, ״אבל המנכ״ל חייב להשתתף״, הזכרנו, ״ואל תדאג, יש מסלול מיוחד למנכ”לים, הם לא עוברים הכשרות עם המנהלים שלהם…״

אולם חביב בשלו, ״אני לא צריך״, התעקש.

לא קיבלנו את חביב והחברה שלו לתוכנית ההכשרה מפני שלא יכולנו לעבור על הסעיף המהותי ביותר בתוכנית. למזלנו, כל האחרים שבחרו להשתתף הגיעו בהתאם לתקנון. ההצלחה הייתה כבירה, קודם כול מידת ההשתתפות הייתה מדהימה, התוכנית נפרסה על פני שנה תמימה והצליחה למשוך את המשתתפים שהתעקשו לבוא לכל פגישה ופגישה אף שנערכו במשך ימים שלמים ורחוק מהמשרד. סדנאות ודינמיקות קבוצתיות שלא היינו בטוחים אם יעבדו בחברה ערבית נוקשה, הצליחו כל כך ואנשים נפתחו זה לזה על אף שהשתייכו לחברות מתחרות.

הבעיה בתוכנית הייתה שהיא הייתה יקרה, יקרה מאוד. הבאנו מרצים מהשורה הראשונה, אנשים לא זולים שהיו צריכים לנסוע לרמאללה או לחופים הצפוניים של ים המלח, לאזור שהפלסטינים לא זקוקים בו לאישורי כניסה (אזור C). הלוגיסטיקה הייתה יקרה ומורכבת. מאות אלפי דולרים, לא פחות.USAID  שהתעניינו מאוד בתוכנית ואף התכוונו להשקיע בה כספים, התקפלו, ״זה יקר מדי״, אמרו בהצביעם על המחיר בעבור כל משתתף.

״אבל זה מחולל שינוי ארגוני, אתם עושים חשבון לא נכון, תחלקו את זה במספר העובדים בכל חברה משתתפת, ועוד תוסיפו לזה את ההשפעה על אנשים נוספים מחוץ לארגונים אלו כשהידע יזלוג אליהם״, אמרתי, אבל ללא הועיל. ״אנחנו מחויבים להראות לממשל נוסחאות פשוטות שמוכיחות החזר כאימפקט על ההשקעה בתוך שלוש שנים״, אמרו והמשיכו לצפות מהצד. במלחמת עולם פנימית בתוך הארגון הצלחתי לשכנע את רוטרון לשני סיבובים של הכשרה כזו, ועד היום אנחנו עדים לשינוי העצום שהם חוללו. מאז הספיקו אותן שתי החברות שלי שעשו את התוכנית לבנות תוכנית דומה המבוססת על התוכנית המקורית, והמשיכו את התוכנית במימון האיחוד האירופי.

לשכת המסחר, אותה לשכה שֶׁלילית התייחסה אליה כל הזמן בביטול, עזרה להרים את שיתוף הפעולה הבין־לאומי המדהים הזה – והוא אחד הדברים שאני גאה בהם ביותר כתינוק שנולד לי והולך וגדל מול עיניי.

15. הקהילה הבין־לאומית

איסמעיל פנה אליי, ״יש לכם נוכחות במדינות המפרץ, תוכל לארגן לנו פגישות עם האנשים שלכם שם וניעזר בהם לפתוח שווקים חדשים להיי־טק הפלסטיני?״ “בשמחה”, אמרתי ומייד הרמתי טלפון למונה, עמיתה שיושבת באחת מהמדינות הערביות השכנות.

״בסדר״, אמרה, “בוא נעשה איתם שיחת ועידה בווידאו”.

ארגנתי את השיחה, משלחת מכובדת מפיתה הגיעה למשרדינו והתקיימה שיחה ארוכה ועניינית בין הקבוצה לבין מונה. מונה רשמה את הנושאים וסיכמה שתפתח בעבורם ערוץ מול חבריה במפרץ הפרסי.

לאחר שהסתיימה השיחה ונפרדתי מאנשי פיתה, התקשרה אליי מונה: ״נראה לך שאעזור להם?״ אמרה, ״למה מגיע להם עזרה ממני?״

כך גיליתי שבעולם הערבי המקיף אותנו לא ממש אוהבים את הפלסטינים, אחת היא ההצהרות הפוליטיות ואחת היא הרגשת האחווה.

בשלב מאוחר יותר ביקשו ממני מפיתה להצטרף למשלחת פלסטינית לאירופה להציג את ההיי־טק הפלסטיני לפני לקוחות פוטנציאליים שם. המארגנים, אחת מהשגרירויות האירופיות כאן בישראל, לא הצליחו להביא קהל, הגיעו כשמונה אנשים – שישה מתוכם היו עיתונאים ושני חברים אישיים של הנספח המסחרי.

באירוע אחר נסענו, משלחת שארגנה לשכת המסחר הישראלית פלסטינית, לבריסל, לפגישה עם שר האוצר של האיחוד האירופי. נכנסנו לאולם גדול ומרשים, הרבה אנשי עסקים מסביב לשולחן, נושאים נאומים חשובים בזכות שיתוף הפעולה המסחרי. שר האוצר נאלץ לצאת לאחר נאומו, ואחרי שהלך החלה “בריחה” שקטה של אנשי העסקים האירופים שלא הואילו בטובם להישאר עד סוף המפגש וּודאי שלא לשיח בלתי פורמלי עם האורחים.

עוד תובנה שהתגברה אצלי במפגש הזה. המטרה הייתה להציג לאותם אנשי עסקים את הפוטנציאל שבעבודה עם פלסטינים. אך הפלסטינים שישבו מסביב לשולחן החלו אומנם בתיאור יפה של יכולותיהם, אבל די מהר עברו לתלונות על הקשיים שמעמיד הממסד הישראלי בפניהם – תולדה של שנים שבהן החברה הפלסטינית נשענת על תרומות מהעולם. הצורך להציג את הקשיים במקום את היכולות נובע מצורך עמוק לזכות באהדה וחמלה של השומעים לצורך השגת תרומות. דיברנו על זה לאחר המפגש. חלק מהפלסטינאים אמרו שהרגישו אי־נוחות ופגיעה ביעילות המפגש בגלל הדגשת השלילי. “כשאתה בא לדבר על לב הקהילה העסקית הבין־לאומית שיעשו איתך עסקים עליך להציג את האפשרי, לא את המעצורים” סיכם אחד המשתתפים הפלסטינים

אחרית דבר

היום אני מנהל את לשכת המסחר הישראלית־פלסטינית זה חודשים מספר. כשביקשו ממני לקבל את זה על עצמי, קפצתי על המציאה. הפוטנציאל הטמון בשיתוף פעולה בין שני צידי הגדר עוד לא מוצה, יש עוד הרבה מה לעשות. חסמים רבים – חברתיים, תרבותיים ופוליטיים – עדיין רובצים על שני הצדדים והופכים את הנושא לאתגר רציני. לשכת המסחר מהווה בעבורי פלטפורמה רבת־כוח לעשות צעדים בשטח שמניעים שיתופי פעולה, להוריד חסמים ולהעמיק את ההיכרות בין שני הצדדים. גם מהאנשים שמסביבי אני לומד עוד ועוד את הנושא מכל צדדיו ומבין עוד יותר את עומק התהום שעלינו לחצות.